LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ENTORNOS EDUCATIVOS

APUNTES PARA EL DESARROLLO DE UN MODELO DE COMUNICACIÓN BASADO EN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

por Francesc Llorens i Cerdà

 

    1.QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

    2.CONOCIMIENTO, ¿QUÉ CONOCIMIENTO?

    3.PROBLEMAS DE INFORMACIÓN-COMUNICACIÓN EN LOS ENTORNOS EDUCATIVOS

    4.AVERÍAS DE CANAL Y FLITROS NGEV

    5.INCONCLUSIÓN ¿UNA UTOPÍA TECNOLÓGICA?

    6.ALGUNOS SITES DE INTERÉS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

 

 

1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

 

Desde hace algunos años se habla en el mundo de las corporaciones (sobre todo en las grandes empresas del sector tecnológico y de servicios) de un concepto que, si bien ancla sus raíces en el sentido común y en el histórico savoir faire de los hombres de negocios, no había sido hasta ahora observado como un concepto-mercancía (esto es, sometido a producción y revalorización). Se trata de la gestión del conocimiento. En un sentido elemental, consiste en el aprovechamiento del potencial de saber de las empresas y las organizaciones en su propio beneficio. Hasta aquí nada hay de novedoso, porque seguramente no existe empresa viva que no aproveche para sí su propia experiencia. Pero la cuestión parece, en principio, cuantitativa: ¿qué proporción del capital de saber de un colectivo funciona realmente como retroalimentador? Así planteada, la pregunta no había sido abordada hasta hace apenas ocho o nueve años. Algunos estudios procedentes de los países nórdicos (con amplia tradición en teoría y práctica de las organizaciones) señalan que en realidad las empresas aprovechan en su propio beneficio menos de un 10 por ciento de los `conocimientos' que generan, directa o indirectamente, ellas mismas.

Una definición técnica de gestión del conocimiento, tal como se encuentra en una de las páginas que en la web tratan el asunto, señala que la GC ``atiende a los problemas críticos de la adaptación, supervivencia y competencia organizacional para afrontar el creciente cambio discontínuo ambiental. Esto abarca –sigue la definición-  los procesos organizacionales que buscan una combinación sinergética de la capacidad de las tecnologías de la información para procesar datos e información, y las capacidades humanas de creatividad en innovación". Se entiene que el problema dista mucho de ser un mero ejercicio retórico, o incluso estadístico, para apuntar hacia los mecanismos de coordinación de los muchos planos y estamentos implicados en una organización: liderazgo, relaciones humanas, soporte informático, gestión de la creatividad y la innovación...

Destacaremos tan sólo de la definición anterior que una aproximación práctica y no idealista a la GC debe describir e implementar tanto las capacidades creativas de los entornos de trabajo cuando el sostén informático que permitirá la normalización de los conocimientos. No hay posible enfoque de la GC sin una concreción del software que servirá para `traducir' el conocimiento generado. Así pues, la posibilidad de existencia de la GC se halla en las tecnologías de la información. Era lógico que, hasta que éstas no alcanzaran un determinado nivel de desarrollo, la problemática no pudiera, no ya ser abordada, sino ni siquiera correctamente atisbada. Esto sucedía a principios de los noventa, hace ya una eternidad.

 

2. CONOCIMIENTO ¿QUÉ CONOCIMIENTO?

 

¿Qué conocimiento es éste que, se dice, debe ser gestionado? Ya hemos apuntado algunas referencias que deben ser manejadas para constuir un `mapa' de necesidades de información en las organizaciones. Habra que definir un modo válido de  integrar, por lo menos, los siguientes elementos:

    -Liderazgo motivador e impulsor

    -Calidad total de los servicios y los procesos

    -Relaciones humanas (gestión de equipos de trabajo)

    -Soporte informático (que llamaremos backbone, por su carácter técnicamente vertebral)

    -Gestión documental

    -Gestión de la innovación

    -Desarrollo de la creatividad

Se ve que los diferentes niveles presentan, a su vez, grados diferentes de abstracción. Todos, por separado, son objeto de estudio desde hace bastante tiempo por parte de disciplinas empíricas y teóricas: psicología, sociología, márketing, informática, teoría de la comunicación. Un modelo de GC debe armonizar todos o la mayor parte de estos items, definiendo, a la vez, procedimientos y competencias para objetivarlos y desarrollarlos. Vale decir que la aparente sofisticación de estos conceptos procede de su inclusión natural en el área de las humanidades y el conocimiento híbrido, razón por la cual la empresa, que dista mucho de ser el paradigma de la objetividad y la performatividad, utiliza un sistema o código de cifrado, esto es, un modo de traducir la información cualitativa a información cuantitativo-valorable. Ese código es el backbone, la estructura informática y los procedimientos de análisis, prognosis y predicción. Todos los entornos informáticos de desarrollo de GC cuentan con módulos de archivo documental y análisis de la información que contienen. El saber, como apuntara en el pleistoceno (1983) Jean-FrançoisLyotard , se convierte en un medio de pago. Hay conocimientos de pago, como hay conocimientos de inversión.

 

3. PROBLEMAS DE INFORMACIÓN-COMUNICACIÓN EN LOS ENTORNOS EDUCATIVOS

 

Por diferentes cuestiones que no es momento de valorar preferimos el concepto de entorno educativo al de centro, instituto, colegio, escuela. El sentido del magisterio y la enseñanza están en vías de cambiar, si no lo han hecho ya, y no por el énfasis reformista en el carácter constructivo del aprendizaje, -descrito apropiadamente como ``proceso", pero convertido en una pantomima que ignora la transformación antropológica radical que ha sufrido el sujeto que aprende tras la revolución de las máquinas filosóficas (ordenadores)-, sino por los mecanismos que introduce la idea misma de comunicación global (manipulación virtual y know-how, navegación, acceso a distancia o teleacceso, desterritorialización de las ideologías, intemporalidad, debilidad crítica, multimediaticidad, fin de la autentificación de la firma, des-autorización, etc.). Si las autoridades administrativas no comienzan por identificar esta transformación, la nueva reforma, requerida con fuerza no sólo por los acontecimientos, llegará, como ésta, tarde y mal.

Seriá objeto de otro trabajo el análisis de la problemática educativa bajo el prisma insinuado en el párrafo anterior. Anticipemos que la labor de identificar el "para quién" del proceso de enseñanza no compete sólo a pedagogos, psicólogos y maestros. Es preciso mirar hacia la punta de la lanza, cuando se trata de acometer transformaciones que, como la que la reforma educativa pretende, son estructurales. Técnicos en gestión de las organizaciones, especialistas en equipos de trabajo y recursos humanos, antropólogos, sociólogos, expertos en márketing, en redes de comunicación y en informática multimedia deben estar presentes, por lo menos en un primer momento, a la hora de `construir' un objeto cuyo coste económico es elevadísimo y cuyo coste intelectual, en términos de fracaso, aún no tiene unidad de medida conocida.

Queda claro que una dirección del problema nos lleva hacia otro problema mayor: la realidad de la enseñanza contemporánea. Sin embargo, trataremos aquí de desbrozar el camino opuesto, hacia el interior del entorno educativo, sin alcanzar de momento ese quid diario de profesores y alumnos llamado aula. Quedémonos en el peldaño en el que se instala la principal inoperancia de los entornos educativos públicos: la falta de retroalimentación de la información distribuida.

Es un hecho que una organización educativa falla a menudo en la correcta comprensión de los mecanismos comunicativos internos. Decimos bien: correcta comprensión. El supuesto de partida es que no alcanzamos a `saber' exactamente que debemos hacer con la información que se nos facilita, o que nosotros mismos generamos. Obviamente, no se trata de un no-saber inmediato, sino del encauzamiento apropiado de las acciones que se derivan de leer, escribir, analizar, difundir, documentos o ideas. Repetiremos una vez más, y es la última, que la GC sólo puede objetivarse sobre la base de que la información relevante producida por una organización no es del tipo: charla de bar, comentario de pasillo, iluminación genial, o descarga en el impersonal: ``hay que hacer...". La GC no es para teóricos de la educación.

Sobre esta base, la cuestión inmediata es cómo conseguir:

    a)que la información produzca resultados objetivos, analizables y valorables.

    b)que los resultados de la información ``produzcan efectos", ``hagan cosas".

    c)que las diferentes escalas de responsabilidad (niveles de liderazgo) tengan acceso a la retroacción que debe producir su información, la cual será empleada en la toma de decisiones.

En resumen, un entorno directivo transmite una cantidad de información ingente (normativas, proyectos, borradores, propuestas de cursos, de implantación de nuevos estudios, recomendaciones y recordatorios, actividades, etc.) hacia los niveles inferiores (o superiores) del organigrama: comisiones, departamentos, consejo escolar, asociaciones. En cambio, la información interna retroactiva (redirigida hacia el entorno de dirección) es prácticamente inexistente, aún cuando los documentos tengan por destino su estudio y discusión en el seno de esos departamentos o comisiones. Si uno ha ocupado funciones directivas sabe que a menudo abre una carpeta al inicio del curso para este tipo de informaciones (por ejemplo, acuerdos de departamento relativos a temas de alcance general) y acaba el curso con la carpeta vacía.

 

 AVERIAS DE CANAL Y FILTROS NGEV

 

La ineficacia comunicativa tiene en uno de sus orígenes (hay más) el corte informativo. En algún lugar o lugares, por una o varias razones, la información se diluye, se desvanece. Este efecto puede denominarse avería de canal, porque en rigor no es la información misma la que se perturba, sino el canal por el que circula el que tiene grietas, o carece de dirección (mecanismo arbitrado y vinculante) de retorno. De nuevo, son las tecnologías de la comunicación, y en particular el software de colaboración, los que tienen que prestarnos los procedimientos para que el flujo informativo de una organización sea nítido, persistente y efectivo. Se impone la definición de modelos de documentación y de modelos de gestión de esa documentación. Tales modelos son programas a los que los diferentes entornos (individuales, departamentales, corporativo) tienen acceso de diversas maneras. Esos programas gestionan la creación de documentos, su análisis, difusión y archivo, el mantenimiento de históricos y la obtención de conclusiones numérico/gráficas, estadísticas y valorativas. A su vez, los miembros de la comunidad educativa poseen diferentes niveles de acceso a la documentación, en función de su cargo en la organización (maestros y profesores, jefes de departamento, coordinadores, administradores, administrativos, miembros del equipo directivo) y su rol específico (profesor, tutor, coordinador, etc.). Se advierte que la tarea de implementar tales modelos, cuyo primer objetivo es reparar los canales informativos, podrá recaer, bien en software comercial, bien en software desarrollado a petición. Una valoración profunda de la importancia de estas medidas nos llevaría a reformar la propia estructura de los colectivos docentes, al considerar la conveniencia de introducir nuevos departamentos (con sus consiguientes expertos) y/o retocar las funciones y objetivos de algunos de los ya existentes. Tal cuestión se nos antoja a años luz de las expectativas gubernamentales en materia educativa; sin embargo, constituye una cuestion crucial en la tan cacareada integración (siempre representada, sintomático,  como ``de futuro") de educación y nuevas tecnologías.

Según las anteriores premisas, la definición de un modelo comunicativo que subsane las averías de canal ha de contemplar los siguientes items:

-Uniformización documental (modelos consensuados y comprehensivos de todas las categorías de documentos susceptibles de ser desarrolladas en un entorno educativo)

-Informatización de los modelos

-Uniformización de la gestión de documentos (este aspecto es de suma importancia: debe quedar perfectamente delimitado qué tipos de documentos han de poderse crear y cómo se gestionarán los mismos)

-Creación colaborativa de documentos en tiempo real. Se despliega aquí todo el potencial de las TIC para la gestión del conocimiento. Deberá definirse el concepto de ``documento abierto", los niveles de acceso y modificación, las condiciones bajo las cuales se ``cerrará" un documento y los criterios que permitirán que éste pase a históricos (disminución del tráfico del mismo, de los flujos de consulta, etc.)

-Por último, seguimiento documental: definición de las ``rutas" que seguirá un documento en la Intranet corporativa  y de los efectos que se espera que produzca su difusión.

Si la información apilada en una mesa (o en una carpeta electrónica) sirve de bien poco, lo cierto es que de menos sirve la inexistencia de la pila en sí. Uno de los principales cometidos del software de gestión del conocimiento es el relevo de ciertas funciones tediosas para los humanos, en particular las que se refieren al análisis y reorganización de la información. Debemos demandar de la red de gestión no sólo la aplicación de algoritmos estadísticos, de clasificación, de ordenación, etc (cosa que puede hacer sin más una simple hoja de cálculo o un gestor de bases de datos), sino también que nos proporcione algún metodo de decantación de la información obtenida; esto es, algún método de filtrado más allá de las matemáticas, las tablas de acumulados o la ordenación alfabética. Nos atrevemos a decir que ello debería se posible, además, sin presencia humana, es decir, como parte del propio sistema de integración de los documentos de un subsistema en otro de mayor rango. Queremos señalar algo que es ya más que una tendencia en el mundo empresarial: la obtención, junto a las conclusiones numéricas, N (expresadas para mayor comodidad en modo gráfico, G,) y las estadísticas, E, de conclusiones valorativas, V. A la implementación de un sistema informático capaz de desarrollar tales funciones le llamaremos filtro NGEV.

Los filtros NGEV son módulos o subsistemas informáticos que se aplicarán en el momento de la integración de los documentos generados por un entorno determinado, por ejemplo, un departamento (cuya periodicidad de reuniones y variedad de temas de trabajo lo hacen apropiado para ejemplificar este planteamiento), en un entorno de mayor nivel, por ejemplo, una comisión de coordinación o el propio entorno corporativo (equipo directivo). Supuesta la información modelizada e informatizada, la red de gestión aplica determinados algoritmos al documento y obtiene una serie de conclusiones que engrosa una nueva base de datos. La diferencia entre los contenidos de esta base de datos y los de aquella de los que se abastece es que ahora aparecen decantadas determinadas informaciones que no podían obtenerse del subsistema inicial por falta de elementos comparativos. Algunas de estas informaciones son elementales pero no por ello menos fáciles de identificar en entornos educativos de envergadura, y en duraciones anuales, por ejemplo, si el departamento ha realizado todas las reuniones establecidas en el calendario escolar, o qué miembros han asistido. Pero un filtro NGEV debería, idealiter, permitir responder periódicamente a preguntas como:

  • ¿Cuántos y qué acuerdos se han alcanzado, globalmente y por entornos departamentales?
  • ¿Cuántos y qué temas se han reiterado en diferentes entornos?
  • ¿A cuántos y cuáles se ha dado respuestas diferentes según departamentos?
  • ¿Qué asuntos han ocupado más tiempo real?
  • ¿Qué tratamiento se ha dado a la información distribuida desde entornos tanto superiores como extra-académicos?
  • ¿Qué grado de productividad se ha obtenido en las reuniones de trabajo?
  • ¿Qué efectividad en el cumplimiento de las tareas programadas?
  • ¿Qué valoración hacen los entornos de las propuestas planteadas?
  • ¿Qué asuntos consideran los entornos como cruciales para el desarrollo de su labor?

 

Los presupuestos para la realización de las anteriores acciones, son, naturalmente, la codificación adecuada de los modelos de actas departamentales (en nuestro ejemplo). Estos modelos contendrán items relativos, no sólo a la fecha de creación del documento, los participantes y el orden del día, sino también a la valoración colectiva del resultado de la reunión, los descriptores oportunos de los diferentes puntos, estimaciones respecto a los plazos de cumplimiento de acuerdos, etc. Se impone, pues, determinar quién o quiénes darán forma a estos modelos, siempre bajo el prisma de la consensuación y la participación.

Los filtros NGEV deben trabajar tanto con datos simples cuanto con datos valorativos. Respecto a los primeros, es claro que manejarán de forma interna tanto algoritmos numéricos y estadísticos cuanto instrucciones de acceso a datos SQL (Structured Query Language). Respecto a los campos valorativos se impone profundizar en las técnicas actuales de la Inteligencia Artificial (IA) a fin de que los filtros evalúen los datos de entrada proponiendo respuestas dinámicas que, a su vez, se automodificarán con la entrada de nuevos datos. Algunas objetivos por definir son cómo se recombinará la información proporcionada por los filtros NGEV procedente de diversos entornos, cómo y a quién se adjudicarán controles de acceso a esta nueva información y, sobre todo, a qué fines deben servir los datos procedentes de estos filtros.

 

Cierto es que podría dar la impresión de que, de funcionar, el modelo de comunicación aquí insinuado lo haría sólo en actuaciones concretas tal como la escogida como ejemplo. Lo que es preciso ver con claridad es que, por debajo de la ejemplificación del funcionamiento de un filtro NGEV, existe una problemática básica que puede ser solventada por el modelo en el que los filtros se imbrican. Se parte del supuesto de que gran parte de los problemas de rendimiento, definición de objetivos, planificación y, en definitiva, proyecto (es decir, todo aquello que los famosos PEC tratan de inyectar en los entornos educativos), tienen su origen en averías de canal (cuya tipología está por definir). Sencillamente, el conocimiento producido por una organización educativa no es capturado, analizado, tratado sistemáticamente y redistribuido. Un modelo tecnológico puede, en primera instancia, sentar un histórico de información que de otro modo permanece (cuando lo hace) dispersa en actas amarillas encerradas en armarios de diferentes estancias, en la mesa de trabajo de casa del jefe de departamento, en los estantes de la asociación de padres, o, sencillamente, en la papelera. La adopción de un modelo de bases de datos de gestión documental, de entrada, centraliza (lo que, en entornos TI es como decir des-centraliza) el conocimiento producido. Y al hacerlo no se limita a archivar documentos y actas. Junto a ellos, los filtros NGEV proveen herramientas de análisis/síntesis, y tratan, en definitiva de obtener o ayudar al entorno corporativo a obtener conclusiones operativas, es decir, que puedan representarse como objetivos y proyectos de centro.

Hasta aquí, un modelo NGEV no es más que un modelo de retroalimentación, definido hace décadas por los teóricos de la información, al que se dota con herramientas de análisis y técnicas de IA. Todavía estamos lejos de implementar un auténtico entorno de conocimiento, o, como se le llama en los medios tecnológicos de vanguardia, floridos a la sombra del viejo Silicon Valley, una ``ecología del conocimiento". Apuntaremos, para terminar, en qué direcciones nos parece hoy que debería moverse la evolución futura de ese de momento utópico matrimonio entre entornos educativos y tecnologías de la información.

 

5. INCONCLUSIÓN. ¿UNA UTOPÍA TECNOLÓGICA?

 

La resistencia al cambio es un fenómeno descrito exhaustivamente por sociólogos y antropólogos. En colectivos estables, como el de funcionarios, existe un factor favorable y otro desfavorable a la asunción de transformaciones en nuestros modos de hacer. Lo favorable es que las revoluciones en los métodos de trabajo jamás son percibidas como una amenaza efectiva para nuestro empleo (lo cual no ocurre en el sector empresarial, en el que generalmente reestructuración es igual a despido); a lo sumo, se perciben con recelo, descrédito o indiferencia. Con el tiempo se asumen, bien por cansancio, bien porque a nuestro alrededor son cada vez más los partidarios del nuevo sistema (quizá no porque se lo crean más, ni mejor, sino simplemente porque han visto antes que nosotros que es lo que hay). Lo desfavorable es que la propia estabilidad del colectivo actúa como lastre. Es la queja eterna del apoltronamiento (y muchas veces el muro en el que se estrella la razón de nuestros alumnos). Es verdad que no puede ``decretarse" ningún cambio, porque, tal se ha visto desde hace tiempo en la teoría de la educación, toda evolución transformadora o se produce en el entorno educativo o no se produce. Pero no es menos cierto que podemos y debemos reclamar cambios en las actitudes. Y si ello no sirve de nada, la adminstración debería comenzar a plantearse, no reducir el número de sus protegidos, ni adoptar estrategias de privatización solapada, sino mirarse el ombligo organizativo, ombligo que no es otro que la inadecuación de las estructuras de los entornos educativos (órganos de gestión, departamentos, composición de estos, asociaciones, etc.) a un futuro que se llama tecnología de la comunicación, entorno colaborativo, gestión de la innovación o de modo parecido.

Pongamos un ejemplo: no parece descabellado solicitar de la administración un bibliotecónomo y documentalista para gestionar la mediateca de los entornos educativos. Pero la realidad sigue anclada en la `genialidad' de que la mediteca funcione y se abra camino a las innovaciones integradoras (toda la teoría biblioteconómica actual) con los profesores de guardia turnándose en una silla que reclama: un especialista, una conexión constante a Internet, una reestructuración ``física" del espacio que se concebía tradicionalmente como la biblioteca silenciosa, y un largo etcétera, dentro del cual se incluye, a su vez, que nosotros, los profesores, aprendamos a trabajar ``con" una mediateca, cosa que no podremos hacer competentemente si no sabemos, nosotros, los profesores, entre otras cosas, consultar un CD-ROM, acceder a datos remotos, comprender la naturaleza de la información hipermedia, y otro etcétera que se abre en árbol dentro del anterior.

La práctica educativa diaria está llena de amenazantes ejemplos de círculos viciosos que parecen tener casi siempre por origen la resistencia al cambio, la tardocomprensión de cuáles deben ser nuestras nuevas herramientas de trabajo (y de que el esfuerzo por aprenderlas e integrarlas no sólo es una inversión de hecho, sino también una parte crucial de nuestra tarea docentes, exactamente la misma, ni más ni menos, que actualizarnos sobre un tema que tenemos que explicar, y en el que andamos peces, o asumir hábitos nuevos de programación, o de calificación). Se necesita, entonces, aprender a gestionar los cambios. Algunos autores han acuñado la figura del ``Social System Analist", analista de sistemas sociales, que tienen por objeto gestionar de modo permanente los cambios a que una organización se enfrenta, y que, en el límite, deberían ser la forma natural de existir de las organizaciones. Si esta figura ha nacido en el mundo de las corporaciones empresariales, estando alejada, en principio, del talante inmediatamente generador de beneficios que parece impregnar a este mundo, nos preguntamos si no parece tener tanto o más sentido en los entornos educativos.

Se trata de algo más que de realizar un curso de psicología aplicada a las relaciones humanas, o de que el pobre, mal concebido y sobresaturado Departamento de Orientación nos aconseje sobre cómo entender y enfrentar con optimismo y predisposición los cambios profesionales. El SSA debería predecir, organizar e incluso producir cambios organizacionales destinados a favorecer la integración, el cumplimiento de los proyectos educativos. Para ello debería integrarse en un departamento compuesto, además, por expertos en colaboración, equipos humanos y formación por Internet e Intranet. La administración ofrece una ambivalente y sospechosa oportunidad a quienes quieran introducir ciertas modificaciones en el diseño de sus plantillas al reconocer la ``autonomía funcional y organizativa de los centros", pero esto no contempla de ningún modo la inclusión en nómina de  otra cosa que profesores-de-materia-pertenecientes-a-un-departamento-didáctico (previo racaneo  con la inspección de zona). De nuevo, la reforma no es más que cirugía de baja intensidad.

 

Así las cosas, y dado que los métodos de gestión del conocimiento del futuro apuntan hacia la independencia respecto a los husos horarios y la ubicuidad, cabría efectuar la predicción final de que los entornos educativos integrarán a individuos y colectivos más allá de su condición de enseñantes, que utilizarán la potencia de Internet e Intranet para desarrollar colaborativamente, por lo menos parte de su labor. Los departamentos tradicionales se verán reforzados con miembros cuyo cometido tendra un carácter metaeducativo. Asistiremos a la aparición de formación a distancia, y se volverán más difusas las líneas que separan la enseñanza reglada de la que no lo es. Permitiremos la introducción de tecnologías de teletrabajo y también conseguiremos autonomía para decidir y organizar nuestros propios cambios: el conocimiento se convertirá en modelo de pago-cobro, en el sentido de que se reconocerán legalmente como recompensas o créditos medios de difusión multimedia, cursos por Internet e Intranet y los entornos que componen las organizaciones se proporcionarán unos a otros, con independencia del horario, los conocimientos de que dispongan, utilizando para ello soluciones informáticas de formación y colaboración, correo, videoconferencia y comunidades virtuales de trabajo. Cada una de estas iniciativas, no sólo es perfectamente viable, sino que funciona de hecho en decenas de organizaciones en el mundo real, ése en el que nunca acabamos de aterrizar los educadores, y del que, sin embargo, se pretende que formen parte activa y aventajada nuestros alumnos.

 

6. ALGUNOS SITES DE INTERÉS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

 

http://www.co-i-l.com/know_garden_intranets/

http://www.pitt.edu/~malhotra/interests.html

http://dtic.dla.mil/c3i/bprcd/mlibtop.html

http://casualforums.com/wallst.../

http://www.emea.lotus.com

http://interpyme.com/gmi/

http://www.clusterconocimiento.com